Qu’en dit la recherche ? Elle affirme qu’une bonne équipe n’est pas simplement le fruit du hasard ou de la chance. Il est au contraire possible de renforcer activement la cohésion de l’équipe. Cela demande des efforts et ne se fait pas du jour au lendemain. Il faut passer par plusieurs phases pour faire d’un groupe disparate une unité performante.
L’un des modèles les plus connus décrivant un tel processus de team building est celui du psychologue américain Bruce Tuckman, qui distingue quatre phases : forming, storming, norming et performing. Ce modèle aide à évaluer les dynamiques au sein d’une équipe, notamment lorsque les choses ne vont pas très bien. En tant que propriétaire de cabinet, vous pouvez, sur la base de ce modèle, prendre les mesures qui s’imposent et accélérer le processus de développement de l’équipe.
Les quatre phases ne sont pas clairement délimitées, mais se chevauchent et s’entremêlent. Le processus ne se déroule pas non plus forcément de façon linéaire. Ainsi, une équipe peut retourner à un stade antérieur, par exemple en cas d’arrivée d’un nouveau membre ou de longue absence d’une collaboratrice. Pensez donc à ces quatre phases de temps en temps et prenez conscience de celle dans laquelle se trouve votre équipe, sans oublier que vous faites aussi partie de cette équipe.
1. Forming / phase d’orientation
Lors de la première phase, il s’agit de trouver ses marques au sein du groupe. On apprend à se connaître, nombre de choses ne sont pas claires, l’efficacité est limitée et on focalise son attention sur le chef d’équipe. Dans cette phase, les rôles des membres de l’équipe et les rapports entre eux sont encore complètement ouverts et peu clairs. Cette phase est souvent synonyme d’incertitude, la confiance fait défaut. En bref, le groupe n’est pas encore capable de travailler de manière autonome.
Ce que vous pouvez faire en tant que supérieur hiérarchique :
• Encouragez l'équipe à faire connaissance. Et n’oubliez pas que vous faites partie de l’équipe !
• Assumez un rôle clair de conduite et de décision. Cela rassure et donne le cap.
• Veillez à une ambiance agréable.
2. Storming / phase de confrontation
Les membres de l’équipe entrent lentement dans leurs rôles et se rapprochent. Des conceptions et des intérêts différents s’affrontent, les problèmes de collaboration deviennent visibles et les premières luttes de pouvoir apparaissent.
Ce que vous pouvez faire en tant que supérieur hiérarchique :
• Ne tabouisez pas et n’empêchez pas les conflits. Jouez un rôle de modérateur afin que les conflits latents puissent être abordés. Laissez tout le monde s’exprimer.
• Veillez, par votre attitude réfléchie, votre sang-froid et votre grand calme, à ce que les conflits ne dégénèrent pas.
3. Norming / phase de coopération
Les membres de l’équipe pensent en termes de « nous », une cohésion de groupe se crée. La communication est de plus en plus axée sur les tâches et de moins en moins sur les rapports interpersonnels. Des structures et des processus se mettent en place. Un échange et une discussion ouverts deviennent possibles. La confiance en soi de l’équipe et la motivation de chaque membre s'accroissent.
Ce que vous pouvez faire en tant que supérieur hiérarchique :
• Prenez de la distance par rapport à votre rôle de conduite et assumez un rôle de modérateur. Laissez de la place à l’équipe. Ce n’est qu’ainsi que les membres de l’équipe échangeront entre eux et assumeront spontanément des responsabilités.
• Associez davantage des membres individuels de l’équipe aux processus de décision.
4. Performing / phase de performance
Les phases précédentes portent leurs fruits. Le véritable travail d’équipe peut maintenant commencer. L’équipe est performante, on travaille de manière productive et on se soutient mutuellement.
Ce que vous pouvez faire en tant que supérieur hiérarchique :
• Vous pouvez désormais vous consacrer presque exclusivement à votre rôle de modérateur et à la mise en place de conditions favorisant le travail d’équipe.
Source : modèle selon Bruce Tuckman, psychologue américain, vers 1950, complété par Kate Cassidy, 2007
